跟设计师们聊到设计管理，大概就是两方面的事情：
干活
分钱
本来设计管理远不止这两件事，但既然大家都把火力集中到这里，尤其是后者，那我也就多关注一下。
总有设计公司的朋友找到我们，说是想要解决合理化员工薪酬的问题。然后就一直问我们，
室内设计提成比例多少合适？
规划设计项目提成多少合适？
广告设计提成多少合适？
……
我们的社群里面，也有很多朋友相互之间讨教经验，到底提成多少合适。
还有更具体的，例如
方案设计，初步设计和施工图应该各占多少比例？
参与项目设计中的各个专业，应该分配多少比例？
我以前还在做建筑师的时候，同行相遇，最喜欢相互打听的也是这些问题。
我自己也一样。
转行做设计管理在线应用开发之后，我逐渐地对这一类问题有了清晰的认识。
总有人来问，那我会说，
每家的情况都会非常不一样，只有根据自家的情况来决定……
有时候被问急了，我只有出绝招：
这是死胡同，方向错了，走不通的！
共识机制
先说为什么要提到“共识机制”。
我们为什么总要问提成比例？那就是想要在公司和设计师之间，建立共识。在这个合作机制下，公司和设计师各司其职，各负其责，好好干活。大家集中精力干活，不要在“分钱”这件事情上消耗过多的精力。
我们可以通过对“共识机制”的解读，来看看为啥“提成比例”没办法借鉴，甚至是压根走不通。
“共识机制” 是最近非常火的区块链领域的专有名词，其实也可以用来说明设计公司薪酬制度中的重要问题。
所谓“共识机制”，是通过特殊节点的投票，在很短的时间内完成对交易的验证和确认；对一笔交易，如果利益不相干的若干个节点能够达成共识，我们就可以认为全网对此也能够达成共识。
再通俗一点来讲，如果中国一名微博大V、美国一名虚拟币玩家、一名非洲留学生和一名欧洲旅行者互不相识，但他们都一致认为你是个好人，那么基本上就可以断定你这人还不坏。
这是百度百科给出的定义。
我们尝试把这个移植到设计行业，那就是：
一套薪酬机制，让公司和设计师都能清楚地知道，自己在设计工作中取得什么样的回报，减少交易成本，提高公司效率。
如何达成？
什么样的机制才可能达成共识？
直接说结论，必须简单。
为了说明只有简单的机制才能达成共识，我们可以先看看复杂的机制能不能运行。
如果您在电脑上搜索一下 “全国建筑设计劳动（工日）定额 ”，就能找到一份非常详细的文件。凡是在问我们“什么样的提成比例合适？”的朋友，也可以去看看这份文件是否能够帮到您。
你大概率能找到这个“2015年修编版”
这个定额中的分配逻辑大致是这样的：
项目-阶段-专业-工序，按照这个层级往下分各种比例。
因为项目情况可能会很不一样，所以需要对每一种项目作出对应的细分。
那就开始对项目分类：
先按复杂程度来：
您会看到一个很大的表格：
表格还有说明：
注：超大型建筑工程指80001平方米以上的单体建筑，大型建筑工程指20001-80000平方米的单体建筑，中型指5001-20000平方米的单体建筑，小型指5000 平方米以下的单体建筑。
遇到具体项目的时候，想想大家能不能就项目到底属于这个表格的哪个位置迅速达成一致？
如果这个达成一致了，接下来是各个设计阶段的比例划分：
接下来就是专业细分，太多了，只给两个例子意思一下吧：
然后把前面两个维度交织一下，就能得到更多的表格。为了避免太晕头，也只截取其中两个意思一下：
然后还有每个阶段，每个专业下不同工序之间的工作量拆分：
注意，如果你还没有晕掉的话，你会发现这还只是“采暖区”的，后面还有“非采暖区”的，同样这么多表格……
有了这一堆基础数据之后，就还可以继续细分了，按照项目类型来：
有多少类型？看看目录吧：
我只能说，穷举法会把人累死的……而且，建筑类型其实无法穷尽。
这样之后，生成了更多的表格，我还是截取一个感受一下吧：
为了说明真的无法穷尽，我们可以看看《定额》的总说明：
（九）、本定额不包含绿色建筑设计、BIM技术应用、改扩建项目设计、室内装修设计、特殊声学设计等专项设计和其它技术服务。
好的，建筑设计本身的很多内容都无法包括进来。
更何况，景观，室内，规划……？
广告？品牌设计？
继续穷尽法细分？
你会发现，这条路真的走不下去。
如果一个共识的基础是就128个参数达成一致，几乎就无法达成共识。设计师心里也很清楚，那128个参数都是公司来判定的，那就只是单边认知。
说白了，设计师就会认为，我的薪酬参数完全是公司说了算，而且是在工作做了之后再说，本质上，收入是没有保障的。
其实，压根就没有员工相信，公司会花那么多精力去为每个项目确定那么多的参数。
其实，公司领导的确也没那么多精力去确定那么多参数，最后果然都变成一拍脑袋就定了个大数。
没有共识的合作，效率很低。
还有一些问题
即便是通过穷尽法，规定了每一种类型的分配比例。
如果对于各种建筑类型都有了明确的分配比例。这意味着，同一类型的设计项目，其人力成本占比是一定的。我们知道，人力成本是设计项目中所有成本中占比最大的，这也就意味着，同一类型的设计项目，总成本占收入的比例是一定的。由此可以得出，同一类型的项目利润率都是一样的，难道从经营角度来看，真的就是项目类型就能决定利润率？跟具体的项目，或是跟甲方有没有关系呢？公司内部管理的效率差别又在哪里呢？
时间因素？
提成还有个更大的问题，没有时间因素。
一笔5万的提成，是一个月做完的，还是一年做完的，区别很大。
我们也都知道，一个设计要折腾多久，是设计师能决定或者说控制的吗？
还就这5万的提成，如果项目跨年。这5万中间到底多少是去年的，多少是今年的？如何锚定？
成本中心 VS 利润中心
成本中心是责任会计中的责任中心之一。指对产品或劳务的成本负责的责任中心。成本中心对其所从事的活动享有成本决策权。因不负责产品或劳务的销售，它的业绩与销售收入或利润无关。成本中心的目标或以最低的耗费完成既定的产量;或在预算既定的前提下增加产出。 百度百科
利润中心是指在一个责任中心，如果能同时控制生产和销售，既要对成本负责又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平，因而可以根据其利润的多少来评价该中心的业绩，那么，该中心称为利润中心。 百度百科
你会发现，对设计师的项目管理，应该是成本中心，而非利润中心。因为设计师对项目利润没法负责，也不应该负责。对应的，设计师的成本也跟公司的收入没关系。
收入由合同额和合同完成进度来决定，这些指标应该是公司管理层来负责的。对管理层的管理才应该是利润中心。
计划和实际发生
作为项目的经营控制，本来就应该有两组数据：计划值和实际发生值。我们设定计划值，然后不停地用实际发生值同计划值进行对比，以矫正当前的资源利用状态。
在“提成制”思维中，你会发现管理者们把这两组数据变成了一组。计划就是实施值；实施值也是计划值。这也就完全放弃了过程控制，当你发现结果不对的时候，这个问题可能已经存在很久了。
共识基础必须简单
我一直都在强调，作为工作量统计，最靠谱最简单的方法，就是工时。
员工成本=工时*时薪
确定成本的参数，一下子从128个缩减到2个。
需要双方在128个参数上达成共识，几乎不可能。只探讨两个，简单了很多，可行性高了很多。
要记录，决定和核对这两个参数也不容易，但总比记录，决定和核对128个参数容易多了吧。
只有简单，才能达成共识。
复杂就一定不能执行吗？
当然能执行，大多数设计公司都是按照各种细分比例的方法来做的，也能做。
只是，不好招人而已。
是的，“我们的方法没问题，只是招不到人而已……”
趋势
随着95后设计师进入职场，提成比例这个东西对他们更是没有吸引力了。要招到好的设计人才，唯有提高底薪在设计师总体收入中的比例。这就是走向定薪制。
在定薪制下，员工投入的时间，就是成本。
而共识机制的终极形态，就是把定薪写进劳动合同，一切都会慢慢走向正规化。
作为设计管理者的您，准备好了吗？
