01 设计师的聚会
设计师们的聚会很有意思。
这样的聚会大多安排在周五下午。
假如聚会的主题是：
- 空间的诗意解读——Atelier Whatever 事务所主创建筑师项目分享
- 轻盈与透明——妹岛和世建筑实地考察分享
- Art-Decor的起源与影响
大家踊跃报名，气氛热烈，座无虚席。
假如聚会的主题换成是:
设计师们的第一反应很可能就是，“下周一要交图，我得去赶图了……”
为何如此？
设计公司的管理者们，大部分都是设计师出身。电影圈有 “演而优则导”， 设计圈有 “设而优则管”。
而很多从设计师转变为(或是兼任)管理者的过程中，并未意识到：
设计工作 跟 组织设计师们一起高效工作 是完全不同的两件事情。
就算是提到设计管理，很多管理者想来想去之后提炼出来的核心词也就一个：
算产值
设计管理的内涵和范畴其实远比这个宽泛，为了简单一点儿，这里我想借用刘广源老师的分类方法，他提出两种管理思想的碰撞：
02 激励管理和量化管理
很多设计管理者在说 算产值 的时候，大多可以归入激励管理的范畴：逻辑很简单，多劳多得。(是的，说起来很简单，但什么叫多劳呢？“劳”的单位是什么？)
其实就从 算产值 这三个字都能读出很多信息：
- 产值，说的是你生产的设计有多少价值
- 没有说设计师的成本
- 潜在的意思可能是，设计师的成本是由设计师的创造的价值决定的
- 有价值才有成本
刘广源老师总结出来激励管理的特点如下：
- 管人不管事
- 管结果不管过程
- 效益完全依赖人才，没有管理下沉系统
- 选拔机制
- 人员流动
- 感性化、粗略化和人情化
在我看来，这些特点中最重要的还是管结果不管过程。
最近这十多二十年以来，绝大多数的设计公司都是以激励管理为主的方法。与之对应的薪酬制度就是：
提成制
提成制的核心概念就是员工的成本来自于项目产值的某个部分。至于如何计算项目产值，每家公司的理解都不一样，有些是以收入(应该收到的钱)作为基数，有的是以现金流入(已经收到的钱)作为基数。无论如何，这种方法下，项目风险由设计师承担。
与激励管理相对应的方法就是
量化管理
刘广源老师总结出来量化管理的特点如下：
- 通过事来管人
- 通过管过程来管理结果
- 效益依靠监管系统，管理下沉直达基层
- 培育机制
- 人员稳定
- 理性化，精细化，数据化
在我看来，这里面最重要的特点就是，通过管过程来管理结果。
既然是量化，那就需要找到量化的起点，一定是设计过程中的某个参数。
由于设计费用是按照平米计价的，所以在激励管理下，大家都用了平米来作为计价基础。其实只要是稍有经验的管理者就会发现，面积计量面临着底层逻辑的问题：
- 设计一个1000平米的会所工作量就比设计一栋1万平米的住宅工作量小？
- 如果一个任务是做总图，如何计量？
- 有人负责外立面细节设计，如何计量？
所以管理者们就搞出了一堆参数来对面积计量进行修正：
- 复用系数(同一个楼型用很多次，肯定要打折)
- 距离系数(异地项目肯定要在交通上花费更多精力)
- 复杂系数(应对上面第一个问题)
- ……
要注意，这些系数是跟面积基数相乘，各种误差会叠加放大，最后弄到一起，就变成情感系数，跟量化的逻辑差距甚远了。
量化管理是大多数外企采用的管理逻辑，他们很早就发现，作为内部计量，只有用时间，才是有效的。这就是与之对应的
03 工时制
工时制的核心是：
设计公司向设计师购买的是时间。
换句话说，设计项目的人力成本跟设计师投入的时间有关系。例如设计总监Tony的年薪是40万，那么Tony每个小时的成本就是200元。Tony在某个项目上每多花1小时，这个项目的人力成本就增加200元。
工时制跟提成制的最大区别就在于：
工时制下，项目的经营风险由设计公司承担。
只有用工时制才可能真正算清设计项目的成本。
工时制的内在逻辑如下：
- 设计公司向设计师采购工作时间
- 设计公司的品牌，管理，系统，技术支撑，服务等作为附加值添加到设计师的服务时间中
- 设计公司向甲方收取服务费用(需要有手段将时间计价的人力成本同面积计价的设计费之间进行转换)
- 设计公司承担并控制风险
- 设计公司的小时费率跟设计师的小时成本之间的差价就是设计公司的利润与价值。
- 设计公司通过提高效率和公司附加值的方式扩大前一条的差价。
04 正在发生的变化
其实国内的设计公司都不是单纯的提成制或是工时制，而大都是两者的混合。在过去很长一段时间中，都是工时制占的比例小，提成制占的比例高——这就是国内设计公司经典的 (低)底薪+提成制度。
最近这几年，设计行业的变迁与状态大家有目共睹。设计行业大量失血，人才逆淘汰，很大程度上都是这种薪酬制度的结果。
为了应对招不到人的现状，很多设计公司都提高了底薪在整个薪酬系统中的比例。有些设计公司的底薪已经占到了员工薪酬的70%-80%。
这样的趋势，实际上已经是在走向工时制了。
这样的情况下，设计公司不做量化管理，几乎就等同于自杀。此时回头来看欧美公司普遍采用的工时管理，并不是有多高大上，只是环境迫使的刚需而已。
工时管理只是手段，而非目标。
时间，不是量化管理的目标，而是量化的基石。
找到了这块基石，我们就能构建设计公司的运营管理数据分析体系，用以指导设计公司经营决策。这是一个新的专题连载，我们计划用一系列小作文，来系统讲解这个体系。
