“我敬重说真话的人，不管说真话有多难”
——迈克尔·柯里昂
2018已来，春节未至。这是设计公司一年中最动荡最慌乱的时节——因为要做年终结算。
算产值，这三个字想想都惊心动魄……
不要以为这样的慌乱与恐惧只属于设计公司员工，其实，老板和高管们也一样。
这三种角色我都一一尝试过，当然知道，这里面不管是哪个角色，在每年这个季节，都是慌张与忐忑的。
给个最具体的例子吧，上周末我们研究生同学聚会，有位还继续坚守在设计行业的老兄，在三个小时的聚会中，进进出出，大约打了一个半小时的电话！何也？公司分产值，各种矛盾在此时集中爆发，所有人都急着找老大协调利益。
长期关注我们的小伙伴们都知道，我们去年成立了一家设计公司。在这个所有设计人都很慌张的季节，我们的设计公司却平静如常，就连年会聚餐，都是佛系的——一家幽暗安静的日系餐厅，大家安安静静的聊天，畅想未来。为何从上到下如此从容？
我想我们已经找到了破题的方法。而这样的方法，也凝聚成了我们科技公司研发的项目运营管理工具。从这个工具的使用过程中，我们看到了过去十多年，我们想过但是想不透彻的原理，也有很多感触。
记得很多年前一位带我入行的老前辈说过“如果有人能把设计院奖金分到大家都满意了，他可以得诺贝尔奖。” 如果我们的研究真能得到诺贝尔奖，我希望是和平奖。
本文就以图示的方式，来为大家剖析设计院产值计算内在的逻辑和思路。
我们以我们自己设计公司正在运行的一个项目为例。
从这个界面我们能够看到项目的一些基本信息：
（为啥收入是35.2万而不是30万？请参阅 究竟什么是设计项目的 “收入”？ ——建筑师的财务视角之二）
右边三个指标，是我们这一版Time-cost 推出的三个核心指标。
“产值”其实不是一个标准的财务词汇，但设计公司都在说，那么我们就用 “产值”来表达吧——这个词对应的财务术语应该是 “收入”。
我们常说，某某设计公司人均产值30万，50万。这说的产值实际上是年产值。我们企图用这个数值来描述设计公司的生产效率，例如，某某公司人均年产值80万！我们就觉得他们很牛逼。其实这是非常不准确的。例如两家公司都是人均年产值50万，A公司员工平均一年工作2000小时，而B公司员工平均一年工作3000小时，看起来人均产值都是50万，而A公司的生产效率比B公司要高出50%！
这就是为什么我们推出了 “小时产值”这个概念。
小时产值=项目收入/项目累计工时。
同时我们还在这个位置告诉用户，公司里所有激活项目中，小时产值最低和最高的各是多少，这个项目处于一个什么样的位置。
用这个数值很容易评估项目目前的运营状况。例如，我们知道这个项目的参与人，平均时薪在100元左右，而我们一般公司会给到30%的人力成本预算，这就意味着项目小时产值要保持在300以上，才能达到既定的利润率。
外部经营风险系数=合用完成进度/回款进度
这个数值实际上反映了项目经理的工作效果，这个系数大于1，就说明收款进度没有跟上合同进度。示例项目的外部经营风险系数是1.17，大于1，但还算是比较合适的范围，所以系统给出的评价是”正常”。这个图表上方给出应收账款，提醒项目经理还有52,000元需要找业主收回来。
内部人力成本风险系数=TC记录的人力成本/(收入*人力成本预算)
就是TC记录的人力成本跟预算提成比例算出来的数值之比。这个系数用来考察设计经理，也就是管理专业技术人员组织生产的人的工作效果。从这个项目来看，已近超出预算40%多，要么是设计经理用人效率太低，要么是业主折腾，导致人力成本用超。基于这样的数据，系统给出的评价是 “有风险”
我们这个界面往下拖动，可以看到更多的图表：
我们可以看到这个项目目前有43,946.30元的资产，其中应收账款52,000元，现金资产-8,053.7元。
接下来是利润表，可以清楚地看到收入，各项成本数据，以及利润额和利润率。12.48%的利润率，对设计公司而言是已经很低了。
我们再往下拉，就能看到每个设计师的人力成本
然后是项目整个运行周期内的现金余额图表
为了简化应用，我们假定用户的成本全部都及时支付了，直接用成本来替代现金流出。
可以看到显示当前现金余额是负数，这个在实际情况中是不可能的，一定是公司在这个项目投入了资金，让其不要触底——当然也很有可能是以员工底薪+提成制，来缓解了现金流问题。
在位置①和位置②两处，收到了项目款项，所以曲线往上移动。
下面是收入-回款表
正如前面概览所言，项目的当前回款滞后，出现了应收账款。而在12月14日之前，回款是多于收入的。情况不算是太糟糕。
最后是成本数据汇总图
这里可以看到整个项目运行过程中，每天的成本累计情况，以及趋势。
好了，项目当前情况剖析完成!
我们来看年底各路人马撕逼究竟在撕啥。
首先看两个风险系数。
在我们自己的设计公司，我们发现人力成本风险系数高企，经核实，发现是业主折腾引起，跟设计经理无关，所以同意设计经理提出的将人力成本预算提高的申请，将预算比例调高到60%。马上就能看到人力成本风险系数下降到了安全的范围。这里的意义在于告诉公司管理者，这个项目需要将人力成本发放比例提高到60%才能够让员工满意，如果公司觉得员工不满意也不会离职，那就所谓了。
如果有些设计公司不太在乎人力成本风险，可以不用追加预算(反正这些数据设计师也看不到)。剩下的问题就是外部经营风险系数也高了——简单，把项目合同完成进度调整到同回款进度一致就好。
你会发现经营风险一下就消除了，而人力成本风险加得更大。
这一对风险系数，在其余条件不变的情况下，就是一对跷跷板，此起彼伏。所以项目运营管理就像是走钢丝，需要精确掌握数据，才能找到最好的平衡点。
前面调低合同完成进度的实质，是将项目回款而不是收入作为员工薪酬评定的基础。
除了人力成本风险变高以外，利润也消失了
不过老板们也不用担心，只是成本高而已，(成本跟现金流出可不是一回事)，至于是不是要支付那么多，老板们自己衡量了……
我们再回头来看成本累计图，之前我们看到人力成本风险系数是1.67，如果我们不认为员工离职的风险高，或者不在乎员工离职，我们认为这里风险系数是1，那么就是在人力成本发放到TC给出数值的60%即可(1/1.67=0.6).
由于人力成本占大头，为了简便，我们就用一条斜线来代替累积成本。
如果我们认为员工的收入只跟 “成果”有关，不管被业主折腾了多少次，都是那么多的薪水，那么我们会看到随着项目推进，时间流逝，员工投入时间，但合同进度停滞不前，这条斜线的斜率会越来越低。
知道设计院撕逼撕什么了吧？
人力成本本质上由预算比例决定，而不是由实际发生的额度决定。刚才我们说了大多数设计公司的逻辑：
这就导致员工收入由回款决定，只要公司没收回来钱，员工不管做多久，多少工作，公司都认为项目并没有推进，也就没有多出人力成本。时间拖得越长，员工越惨。
员工不管这么多逻辑，只是感觉累，收入少，离职了……
老板可能也意识不到，只是感觉 怎么招不到人啊？不是管理有问题，只是招不到人……
还是给个好玩的例子吧：
一个之前跟着我在设计院做方案的小伙子，能力还不错，实在受不了设计院的累，跳槽去了本地最大的开发商之一。真是千年媳妇熬成婆，现在开始去折磨当地几大设计院的设计师们。他抱怨说，某某院很难沟通啊，他们招了好多技校毕业生来画图，根本就不懂啊……
说回正题。刚才我们只是分析了一个项目，我们通过Time-cost的管理，把每个项目的实时数据都及时反映给了设计公司老板和管理者，如果有风险，在最显眼位置给大家提示，应该早就能够想办法应对，而不是在不知情的情况下，让所有风险聚集到每年这个时节集中爆发。
如果有这样的界面随时为你提供全局信息，及时应对，应该有多踏实。
也许，是时候开启量化管理之行了。
能不能在明年此时，告别慌张，来一次佛系年会？
