设计公司的分配方式，本质上来讲有两种，工时制和提成制。其区别在于计量基数，工时制是按照投入工作的时间作为核定员工薪酬的基数；而提成制，是将项目的某个经营指标作为核定员工薪酬的基数。
目前国内大多数建筑设计公司是以提成制作为薪酬基础的。我们就先来探讨提成制。
提成制和产值
实施提成制的设计公司一般都声称 “按照结果进行分配”。这里的 “结果”，大多数设计公司的管理者会用 “产值”来进行表述。我们对大量设计公司管理者进行过访谈，发现在定义 “产值”这个概念的时候，每家公司都有不同的方法。
“产值”不是一个标准的财务概念，设计公司管理者提到 “产值”的时候，所指定义有两种，分别相当于财务用词中的 “收入” 和 “现金流入”。
用 “收入” 作为提成基数
基本原理就是将项目在某个时间段内的收入乘以提成比例，作为员工薪酬。
例如项目A, 合同金额100万，设计公司根据合同细则，确认此时合同完成进度为50%，则可确认收入为50万。
100万*50%=50万
假定设计公司规定的提成比例为30%，那么这个项目的人力成本就是15万。
50万*30%=15万
这样操作的优点是简单明了，管理成本相对较小。
当然还有一个更明显的好处，公司永远不会亏损。
利润=收入-成本=收入-收入*提成比例-非人力成本=收入*(1-提成比例)-非人力成本
人力成本是设计项目中占比最大的成本了，既然成本是按照收入来核定的，一般情况下也不会把提成比例搞到60%或是以上，所以利润始终是正数。
但这样的方法里面隐含的问题有三处：
1 项目经理(接洽项目，签订与维护合同的角色)的工作成效会影响到设计师的薪酬
如果项目经理在合同谈判中取得高的溢价，按照公司确定的统一比例计算提成，会让参与项目的设计师搭便车。相对应的，如果项目经理把合同价格谈得很低，设计师也会被牵连。其结果是设计师会挑选项目。或者是设计公司通过一套非常复杂的系数，来对每个项目的提成比例进行调节。例如复杂系数，距离系数，复用率等等，操作起来非常麻烦。
2 将项目的人力成本分解到参与项目的成员时，没有可靠的依据
还是前面那个项目的例子，我们能够算到项目A的人力成本为15万，假定有5个设计师参与了这个项目，他们每个人应该如何确定成本，就只有靠管理者拍脑袋了。
3 设计师推诿
设计项目一直都存在着反复修改的问题。流传已久的段子里面有最终版，绝对最终版，打死不改版，打死不改版2，打死不改版3……
如果是设计师自己原因引起的返工，公司内部是可以通过改进管理等方法进行控制的；而外部原因引起的反复很难控制，例如甲方反复论证，举棋不定，规划局给错设计条件，政府领导换届了……
一个项目多改几版，设计师都会抱怨重重。原因很简单啊，设计师要养家糊口，项目按照提成制来算，时间拖得越长，设计师的实际月收入越低。
用 “现金流入” 作为提成基数
这样做的优点再明显不过了，除了项目不会亏损以外，对公司而言，连现金流也必然是正向的！
当然这种方法的副作用比用 “收入”作为基数还要明显。除了前面提到的三点之外，还多出一个问题：
项目经理的工作效果同设计师的工作效果被混为一谈
在这样的薪酬机制下，项目经理收款不力的后果，实际上由设计师来承担了。有人会说：项目经理没有收到钱，是因为设计师的设计成果没有得到甲方认可。
这个说法的逻辑本身就有问题，设计公司(项目经理)肯定是把设计成果交付给甲方之后才去向甲方收款，这意味着设计师的成果已经得到了设计公司认可(认可了才可能交付)。至于甲方认不认设计公司交付的成果，那就应该是项目经理或是设计公司来承担后果了。
如果这个逻辑不弄清楚，就会出现很奇怪的场景：
合同回款不理想，看起来像是设计师工作不努力的结果，设计公司通过让设计师加班的方式来解决回款不理想的问题。
目前建筑设计行业大量人才流失，员工过劳死等乱象，都跟这种不合适的薪酬方式有直接关联。南辕北辙，只会让问题更加严重。
工时制
工时制同提成制的本质不同在于员工薪酬跟 “产值”没有数量挂钩关系，只是跟员工投入工作的时间有关系。
月薪制，年薪制其实都是工时制的不同表现形式。
工时制的逻辑是，设计公司向员工购买劳动时间，设计公司去验证设计成果，将合格设计成果交付甲方，获取项目利润。设计师负责专心设计，设计公司(项目经理)负责项目经营。
大多数外企都用采用年薪-月薪制，其本质也是时薪制。例如凯达环球，他们的设计师每月获取固定薪酬，填报工时。有些新进员工，如果因为自己原因没把设计做好，导致加班，他们甚至是不愿意把加班时间填报工时——如果填报很多，公司就会发现你效率很低，下次裁员就裁你。在项目多的时候，凯达就会多招人，一旦项目收缩，他们也会果断裁员。被裁掉的员工也不会对公司有多大抱怨——每个月的薪水都及时发放了，还有相应赔偿。如果后面项目又多起来了，凯达会优先召回前员工。
相比之下在提成制的公司，一般还不太主动裁员。但你主动辞职试试看，没算清楚的提成有大概率会被迫充公。设计公司其实也很有道理：鬼知道这项目还会出什么幺蛾子，你走了，我们要找人来代替你啊。最好的策略就是为后面预留尽量多的预算，所以离职的人，只有被牺牲掉了。
Time-cost 兼容性
Time-cost 开发之初，基本理念就是用时间来核算项目的人力成本，进而发展到了项目全成本核算和监控的功能，我们称之为
项目运营数据管理专家——项目经营数据录入与分析，为项目经营和企业决策提供行动建议
很多订阅了Time-cost服务的公司，还不能在短期内从提成制转换到工时制，订阅Time-cost是为了用工时制的结果来矫正提成制的数据。
为了为用户提供更好的体验，在新发布的Time-cost v4.7.6 版本中，我们为项目添加了核算方法切换按钮，用户可以在工时制和提成制之间进行切换，对比两种方法的差异。
既然Time-cost 已经兼容提成制，对于新进用户而言，会变得更加简单——甚至不需要让员工填报工时，我们都能给出项目的经营数据。只需要一个管理者注册Time-cost账号，创建项目，就能对项目经营数据进行管理和监测。如果想要让数据更加准确，再把设计师添加进来进行填报。
工时制和提成制的数据对比
我们以一个正在运行的项目为例，考察下工时制和提成制的数据差异。
这种核算方式的开关可以在 项目页面的 运营设置界面进行切换：
在下面的图表中，都是两种核算方式的对照。上方的图片是工时制，下方的图片是提成制。
首先是项目概况
在工时制和提成制两种核算方法下，项目基本数据几乎完全一致。唯一区别在于人力成本风险系数。在工时制方式下，这个项目的内部人力成本风险系数为1.47，这意味着TC按照工时-小时成本的方式记录的人力成本已经超出了预算47%，非常值得警惕了。而这个数据在提成制的方式下，为1，也就是说人力成本跟预算完全一致——这是提成制的逻辑引起的，因为成本是根据收入来核算的，所以这个系数始终为1.
再往下看是资产负债和利润对比
重大区别有两点。
- 按照工时制，净现金流是负数，而提成制是正数——为了简化逻辑，我们将项目的现金流出等同于成本，也就是默认所有成本都及时支付了。
- 按照工时制，利润率为10.49%,而按照提成制，几乎是前者的3倍。这个项目由于规划局折腾，导致按照工时制核算时，人力成本超标。如果按照工时制核算，这个后果就由设计公司(投资人)来承担了，其直接表现形式是项目利润预期降低。如果按照提成制，可以清晰的看出，其后果由设计师承担了——其实规划局折腾，本来跟设计师没啥关系。
后面是成员成本详情
可以看到，按照提成制来核算，(同工时制核算相比)所有成员的收入都下降了很多。进一步验证了前面提到的，规划局折腾的后果被设计师背锅了。
再往下是现金流图表
正如前面所述，按照提成制来核算，现金流控制会好很多——原因很简单嘛，设计师的成本控制下来了。我们这里提成制的核算基础还是 “收入”，如果按照 “回款”来核算，二者差异会更加明显，公司内部矛盾也会更加激化。
再来看收入回款图表
两种核算方法是完全一致的。
最后是成本堆积图
还是由于人力成本的差异，可以看到按照提成制比工时制，总成本控制要好很多。当然这只是硬币的其中一面，而另一面可能就是不满情绪在队员中滋长。
以上项目的案例，是基于规划局折腾多次的情况。假如公司(项目经理)在某个项目谈判中取得了优势地位，获取了更高的溢价，在特定人力成本预算的条件下，有可能按照提成制的核算成本还会高出工时制——这就相当于项目经理的工作成效被设计师搭便车了。
任何方法都是双刃剑，Time-cost 新增的算法切换功能，为用户多个维度看待项目提供了便利。
