我们之前有过一篇文章，分享我们自己设计团队用Time-cost管理项目的方法。
为什么你的设计师没有积极性，以及应该怎么办？——Time-Cost项目管理案例
在后来项目推进的过程中，我们深入研究了项目运作过程中的现金流，发现了资本的作用：
设计公司究竟需要不需要资本？——建筑设计项目现金流分析
既然我们发现了资本的作用，即刻开启了在项目中引入项目合伙人的做法，为了保持丕丕基科技一贯公开透明的传统，我们干脆注册了一家设计公司来作为项目运作的主体。所以同上一篇案例分析相比较，我们在项目中增加了 “项目投资人”的角色， “公司”作为法人主体，也是投资人中的一员。我们还在现金流中引入了 “风险金”的概念，由于注册了设计公司，所以在项目成本中增加了 “公司成本”。

以下内容就是我们更新后的项目现金流控制方法，更重要的是我们引入了风险投资和对应的利润分配机制。人力成本在项目成本预算中依然是45%，占到了成本预算的绝大部分。Time-cost用于对人力成本的控制依然是核心要点。

工作角色设定

1、项目投资人代表(商人)

• 代表项目投资人监督项目经营情况。
• 代表项目投资人决定是否增加预算。
• 代表项目投资人决定终止项目。
• 投资人代表由所有投资人共同推举决定。
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2、项目经理(船长)

• 对项目投资人负责。
• 负责合同谈判，签署与收款。
• 组建项目管理团队，指定各专业设计经理。
• 确定项目交付内容与时间节点。
• 审批并控制项目报销成本。
• 审批或是驳回设计经理提出的追加人力成本申请。
• 在项目成本严重超标时，向项目投资人提出补贴申请或是终止合同。
• 项目经理对应Time-cost 组织管理者角色。

3、各专业设计经理（大副二副）

• 对项目经理负责
• 组建本专业项目设计团队。
• 负责本专业项目设计工作。
• 控制本专业人力成本。
• 对项目组成员的工时进行审核。
• 在人力成本超标或是出现超标风险的情况下，向项目经理提出追加人力成本的申请。
• 各专业设计经理对应Time-cost里的项目管理者角色。

4、设计师(水手)

• 对本专业设计经理负责。
• 参与具体设计工作。
• 设计师对应Time-cost里面队员角色。

以上设定只是工作角色，在实际操作过程中，一个人可以担任多个角色。

前期资金投入

项目开始前需要估算项目合同金额。以合同金额的35%准备金开启项目。
设计项目前期资金来源如下：

• 10% S 定金。
• 合同金额25%风险金 F，在项目圆满结束时公司和投资人获得对应1：1比例的利润收入。当项目成本超标时，回报比例会减少。
• 一般情况下F1   5%由公司提供，其余F2   20%由项目投资人投入。在某些对公司有着重大影响的项目中，公司可以加大投入比例。

如果项目经理收取到超过10%的定金，超出的部分作为项目经理投入的风险金，参与利润分配。

项目现金流分解

项目现金流由投资人投入的资金和项目回款共同构成。由于项目结束时，投入的资金需要当做本金归还，所以计算比例的时候还是以项目合同额为准。
项目投入资金 F为合同额的25%
现金进入项目后分解为两个部分：成本和利润。
成本由下面前4项构成，最后一项是利润。A B项比例为固定数额。

• A公司成本5%
• B项目报销成本15%
• C 设计师人力成本45%
• D项目经理奖金10%
• E 项目风险/利润 25%

A 为应对所有跟项目不直接相关的成本，按照回款额提取， 控制权归公司，用以公司日常运行维护费用，新项目开拓垫付等。这部分成本公司不管是公司用超还是节约都由公司自己负责。
B 为所有跟项目直接相关的成本，按照实际发生额度计数，控制权归项目经理，包括开票的税费，交通差旅，效果图制作，文本打印等。
C 以Time-cost 记录的工时成本为准，由设计经理分配，控制权归属各专业设计经理。
D 归属项目经理个人。的计算基数为项目经理实际收回的合同金额，项目结束时一次性结算。
E 控制权归属按风险金投入比例分配。
前四项分解的优先结算顺序为 ABCD
设定项目回款为I
E=I-A-B-C-D
项目资金池规模P为：
P=F+I-A-B-C-D
项目结束时，P优先偿还F。

• 当P>F时，投资人按照投资比例分享E
• 当P=F时，投资人拿回本金，没有收益。
• 当P<F时，投资人按照比例收回P，按照比例承担亏损。
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现金流控制

A 公司成本

直接按照回款额提取，项目团队对此不作控制，无论公司用超还是节约都由公司自己负责。

B 项目报销成本

按照实际发生额度计数，控制权归项目经理，包括开票的税费，交通差旅，效果图制作，文本打印等。
报销由设计经理或设计师在闪电报销上提出申请，项目经理审批后进行支付。

• 报销成本B的结余部分的60%归项目经理所有，其余40%由项目经理分配给设计团队。
• 如果B超标，则超标部分的60%通过燃尽项目经理奖金的方法平抑，超标部分的40%通过燃尽设计团队人力成本的方法平抑。
• B超标或是结余，设计团队都按照人力成本比例分担损失或是分享结余。
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C 设计师人力成本

如果设计经理将设计成本C控制在规定的45%以内，设计成本C结余部分的20%归属项目经理，40%归属设计师，40%由设计经理支配，可以完全成为设计经理的收入，也可以自主选择将结余部分的某个比例用于对项目设计师进行奖励。归属设计师的部分，以设计师在项目中人力成本占比作为分配权重。

如果C超支或是产生超支风险时，由设计经理向项目经理提出追加人力成本申请。
项目经理判断引起风险的因素。

如果风险由设计经理及其团队引起

可驳回申请。设计经理燃尽自己的设计收入，将C控制在规定的范围之内。

如果风险由甲方引起

项目经理应对程序如下：

1. 向甲方追加合同金额。
2. 如果不能追加合同金额，项目经理以削减D的方式，保证设计经理及其设计团队的收入，直至D燃尽。
3. 在D燃尽的情况下，项目经理如不愿终止合同，可向公司提出申请以部分或全部E1的方式，对C进行补贴，直至E1燃尽。公司根据项目情况决定是否驳回申请。如果驳回，项目终止。
4. 在E1燃尽的情况下，项目经理如不愿终止合同，可向投资人代表提出申请以部分或全部E2的方式，对C进行补贴，直至E2燃尽。项目投资人根据项目情况决定是否驳回申请。如果驳回，项目终止。

收益分类

角色收益都由三类构成：

1. 经营收益，经营整个项目获取的收益，包括管理收益、成本收益、管控收益。
2. 工作收益：计时薪酬，以Time-cost记录为准。参考之前的业内标准，给每个人定年薪酬标准，可通过年薪折算出其时薪。
3. 风险收益：由投入风险金而获得对应比例的利润。

公司

风险收益：由投入风险金而获得对应比例的利润。

投资人

风险收益：由投入风险金而获得对应比例的利润。

项目经理

经营收益应该是项目经理的主要收入来源。项目经理可能获取的收益来源如下：

1. 管理收益，项目经理奖金D——合同回款额度的10%。
2. 工作收益：按照项目经理在Time-cost所填工时得出金额。项目经理级只在设计、绘图、审图才计入设计工时，正常组织会议、讨论、出差等都不算入工时。项目经理填报的工时接受设计经理审核。
3. 成本收益：报销成本B的结余部分的60%归项目经理所有，其余40%由项目经理分配给设计团队。如果B超标，则超标部分的60%通过燃尽项目经理收益的方法平抑，超标部分的40%通过燃尽设计团队收益的方法平抑。
4. 管控收益：设计成本C的结余部分， 如果设计经理将设计成本C控制在规定的45%以内，设计成本C结余部分的20%归属项目经理。
5. 
   

设计经理

设计经理的主要收入来源于计时薪酬和对人力成本C的管控。设计经理可能获取的收益来源如下：

1. 工作收益。按照项目经理在Time-cost中所填工时得出金额。
2. 成本收益：报销成本B的结余部分的60%归项目经理所有，其余40%由项目经理分配给设计团队。
3. 管控收益：设计成本C结余部分。 如果设计经理将设计成本C控制在规定的45%以内，设计成本C结余部分的40%由设计经理支配，可以完全成为设计经理的收入，也可以自主选择将结余部分的某个比例用于对项目设计师进行奖励。

设计师

1. 工作收益：按照设计师在Time-cost中所填工时得出金额。
2. 成本收益：报销成本B的结余部分的60%归项目经理所有，其余40%由项目经理分配给设计团队。
3. 管控收益：设计成本C结余部分。 如果设计经理将设计成本C控制在规定的45%以内，结余的部分的40%由设计师分享，分配比例以设计师在人力成本中所占比重为准。

以上收益A和E1公司拥有的部分为公司税前收入，依据税务要求缴纳企业所得税。其余部分都是个人税前收入。个人从公司提现时会根据国家和地方的税务规定，代为扣除相应个人所得税。若条件合适，可尽量降低税负。

上图以图示方式表达了项目收益的分配情况。

以上图表成立的条件如下：

1. 设计费100%收回
2. 报销成本正好控制在15%
3. 人力成本增加是由甲方引起而非设计团队

图中横轴代表人力成本控制的比例，纵轴代表利益分配比例。
可以看到：

人力成本控制在20%-45%之间的时候

• 设计团队能够拿到自己按时计薪的报酬。
• 设计公司提取5%的公司运营成本
• 投资人收益，公司收益固定不变。
• 项目经理管理收益随人力成本上升而减少。
• 设计经理管理收益随人力成本上升而减少，直至燃尽。
• 设计师除获得计时收益外，还获得额外的回报，额外回报随人力成本上升而减少，直至为零。
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人力成本控制在45%-55%之间的时候

• 设计团队能够拿到自己按时计薪的报酬。
• 设计公司提取5%的公司运营成本
• 设计经理不再享有管理收益
• 项目经理管理收益随人力成本上升而减少，直至燃尽。
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人力成本控制在55%-60%的时候

• 设计团队能够拿到自己按时计薪的报酬。
• 设计公司提取5%的公司运营成本
• 设计公司的收益随人力成本上升而减少，直至燃尽。
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人力成本控制在75%-80%的时候

• 设计团队能够拿到自己按时计薪的报酬。
• 设计公司提取5%的公司运营成本
• 投资人收益逐渐减少直至燃尽

以下图示模拟了一个项目在运行过程中的收益状态：
可以把横轴理解为时间轴。
图示出现的条件如下：

• 人力成本作为硬性成本及时支付
• 报销成本作为硬性成本及时支付
• 公司成本随着回款的进度按照比例提取
• 公司收益随时计算
• 项目经理奖金最后所有合同款收回后再进行支付

在箭头所示时刻结束项目会导致项目亏损

如果我们在前期进行25%合同金额的项目融资，可将项目运营现金状态变更为：